人格測評放進招募流程合理嗎？從組織績效關聯性研究看台灣企業選才的工具邊界

摘要：部分台灣企業已開始在招募或組織發展中使用人格測評，但其與組織績效的關聯性究竟有多強？本文梳理數篇本土碩士論文實證研究，探討MBTI、DISC等工具在選才上的效力邊界與倫理風險，並提出分階段導入的務實建議。

一、當「你是什麼型」成為履歷的一部分

在台灣的就業市場裡，求職者被要求填寫人格測評的場景已不罕見。部分企業似乎愈來愈習慣用「性格類型」作為篩選的參考依據之一。這個做法背後有一個預設：人格特質能預測工作績效，所以值得在招募階段就納入評估。

但這個預設站得住腳嗎？

從人力資源與組織發展的視角看，這個問題不能只用「測評工具準不準」來回答，而必須回到更根本的追問：人格測評與組織績效之間的關聯性，在台灣本土的實證研究中，究竟呈現出什麼樣的面貌？ 如果關聯性薄弱，或者關聯的方向與企業預期相反，那麼把測評放進招募流程的正當性就必須重新審視。

本文回顧數篇以台灣企業與工作者為主要對象的碩士論文實證研究，並旁及若干相關主題研究，嘗試勾勒出人格測評在選才應用上的工具邊界。需要說明的是，本文所依據的多為學位論文層級的研究，其樣本規模與產業覆蓋有限，結論不宜過度外推；但這些研究恰好提供了台灣本土情境的第一手觀察，對於習慣直接引用國外文獻的實務工作者而言，具有校正視角的價值。

二、支持者怎麼說：測評在組織內部的正面證據

先看支持方的證據。一篇以A公司為個案的清華大學EMBA碩士論文，直接探討了MBTI性格類型評估工具與組織績效的關聯性。研究顯示，該公司多位經理人對MBTI給予正面評價，認為它能清楚分析員工性格類型，提升自我與彼此認知、改善溝通不良，並促進團隊合作效率；論文同時分析了A公司全體員工的MBTI性格類型分佈與各部門性格結構，並結合2014年蓋洛普（Gallup）員工投入滿意度調查進行交叉驗證^[1]。

這份研究的價值在於它捕捉到了測評工具在組織內部溝通層面的實際效果。經理人感受到的「改善溝通」「促進合作」，雖然不是直接的績效數字，卻是團隊運作的底層條件。換句話說，人格測評可能不是透過「預測個人績效」來創造價值，而是透過「潤滑團隊互動」來間接影響組織產出。這個區分很重要，因為它意味著測評的合理用途可能不在招募篩選，而在入職後的團隊建立與管理溝通。

另一篇成功大學EMBA碩士論文則以DISC人格測驗為主軸，結合MBTI等性格類型工具的理論基礎，探討Y公司員工人格特質與工作績效之關係，驗證人格測評在企業人力資源管理與績效評核上的應用價值^[2]。該研究得到「人格特質與績效存在某種關聯」的結論，但關聯的強度與方向，往往因產業與職務而異。

三、關聯性的裂縫：當預期方向被數據推翻

如果說前述研究描繪了測評的「光明面」，那麼另一批研究則揭示了它的「裂縫」。

清華大學經營管理碩士在職專班2024年的一篇論文，以MBTI性格類型為基礎，檢驗不同人格特質員工在遠距工作環境中的工作績效與滿意度表現。研究涵蓋精力態度、資訊處理思維、決策思維、生活方式等維度，採Pearson相關與迴歸分析檢定假設。結果顯示，遠距工作與工作績效、工作滿意度顯著正相關，工作績效具中介效果；但不同MBTI人格特質對績效與滿意度的影響各異，其中內向人格與遠距工作績效呈負相關，與預期之正向調節效果相反^[3]。

這個「與預期相反」的發現值得停下來想一想。一種常見的直覺認為，內向者似乎更適合遠距工作——少了辦公室社交的耗損，理論上更能專注。但這份研究的數據卻指向相反的方向。這提醒我們：人格特質與績效的關係，高度依賴情境。同一個特質，在A情境是優勢，在B情境可能是劣勢。如果企業在招募時就把「內向」標記為某種風險，等於是用一個靜態標籤去預測一個動態關係，誤判的機率並不低。

關於內向特質在組織中的實際運作，台灣師範大學國際人力資源發展研究所2021年的一篇質性研究提供了更細緻的圖像。該研究探討具內向人格特質之勝任領導者如何帶領部屬，透過問卷與深度訪談技術訪談20位合格參與者，闡明內向領導者之領導策略與事件處理實例^[4]。這份研究的意義在於：它顯示內向特質並不妨礙一個人成為勝任的領導者，關鍵在於當事人發展出什麼樣的因應策略。如果企業在招募階段就因為「內向」而篩掉候選人，可能錯過的是那些已經找到自己領導節奏的優秀人才。

四、工具本身的限制：類型論與特質論的張力

要理解人格測評在選才上的邊界，不能不觸及工具本身的理論限制。

東海大學企業管理學系2023年的一篇碩士論文，發放並回收464份問卷，系統性比較MBTI類型論與五大人格模型（Big Five）兩大人格測評體系之結構差異與效標關聯效度，檢驗兩者在預測效標表現上的一致性與互補性^[5]。據該研究所述，此為台灣少見針對兩大人格理論進行實證比較之研究^[5]，其價值在於點出了一個實務上常被忽略的問題：MBTI屬於「類型論」，把人歸入十六種離散類型；Big Five屬於「特質論」，認為人格是連續分佈的向度。 兩者的世界觀不同，對「預測績效」這件事的處理方式也不同。

類型論的優點是直觀、好溝通，適合用來促進團隊成員的相互理解；但它的缺點是資訊損失——把一個在「內向—外向」向度上得分中間偏內的人硬歸為「I型」，等於丟掉了他的靈活性。特質論在統計上更適合做預測，但它的語言對一般員工與主管而言較不親切。企業在選擇測評工具時，往往在「好用」與「準確」之間掙扎，而這個掙扎本身就說明了：沒有一種工具能同時滿足招募篩選的精確性與組織溝通的可讀性。

此外，一篇以金融控股業員工為對象的研究，回收166份有效問卷，探討人格特質與工作滿意度對工作績效之影響，並檢驗工作滿意度的中介效果^[6]。這類研究提醒我們，人格特質對績效的影響往往不是直接的，而是透過工作滿意度等中介變項間接發生。如果企業在招募時只看人格特質，卻忽略職務設計、薪酬條件、主管風格等會影響滿意度的因素，那麼測評的預測力自然會被打折扣。

五、從研究到實務：測評該放在流程的哪個位置？

綜合以上研究，可以得出一個對實務工作者有用的判斷：人格測評與績效之間存在關聯，但這個關聯是條件式的、間接的、且高度依賴情境的。 這樣的關聯強度，不足以支撐把測評當作招募流程的「篩除工具」，卻足以支持把它當作「理解工具」。

具體來說，可以區分三個層次來思考：

第一，招募階段的「門檻篩選」——不建議。 如果企業用測評分數設定錄取門檻，等於假設某種人格類型在所有職務上都有較高績效，但前述研究已經顯示這個假設不成立^[3]。更現實的風險是，某些人格類型可能因此被系統性排除，形成無意識的歧視。

第二，面談前後的「對話素材」——可謹慎使用。 測評結果可以作為面談的切入點，例如請候選人談談自己在團隊中的溝通偏好，但不宜作為評分項目。測評在這裡的角色是「打開話題」，不是「給出答案」。

第三，入職後的「團隊發展」——這是最合理的應用場景。 前述A公司的個案顯示，MBTI在提升自我認知、改善溝通、促進團隊合作上獲得多位經理人正面評價^[1]。這意味著測評的價值可能不在「選對人」，而在「用好人」——幫助既有團隊理解彼此的差異，降低摩擦成本。

值得一提的是，人格測評在台灣的研究方法上也有其獨特應用。台灣師範大學2007年的一篇質性研究，探討大學僑生在臺之成功適應歷程，研究設計使用MBTI人格特質量表篩選與配置訪談參與者^[7]。這說明MBTI在學術研究中可以作為抽樣工具，但抽樣工具與選才工具是兩回事——前者追求的是樣本的多樣性，後者追求的是人職匹配，兩者的邏輯不能混用。

另外，一篇從行為財務學角度出發的研究，採用MBTI十六種人格測驗，探討人格特質、性別及教育背景對投資決策的影響，發現多數投資人傾向繼續持有虧損標的、拋售獲利標的；男性較勇於投入市場交易，女性傾向選擇穩定成長標的；外（內）向性投資者因人格特質不同，投入市場資金亦有差異^[8]。這份研究雖然主題是投資行為，卻側面說明了人格特質確實可能影響決策風格——但影響的方式是細膩的、與性別和背景交織的，而不是簡單的類型對應。

六、結語：把測評放回它該在的位置

回到最初的問題：人格測評放進招募流程合理嗎？

從本文所梳理的研究來看，傾向認為答案是有條件的不合理。不合理的地方在於，把測評當作篩選門檻，等於用一個靜態標籤去預測動態情境中的績效，而研究已經顯示這種預測的方向可能與預期相反^[3]。有條件的地方在於，如果企業清楚測評的用途是「促進理解」而非「決定取捨」，那麼它在團隊建立與管理溝通上的價值是有證據支持的^[1]。

對台灣企業而言，真正的挑戰或許不是「要不要用測評」，而是「有沒有能力用對測評」。以作者建議而言，這需要人資部門具備解讀測評信效度的基本素養，也需要組織願意承認：選才沒有捷徑，人格測評只是眾多工具之一，而且它的邊界可能比一般人想像的更窄。

以人才測評的專業視角看，本文傾向建議企業把測評視為「發展工具」而非「篩選工具」——用它來幫助已經在組織內的人理解彼此，而不是用它來決定誰能進門。這樣做，既保留了測評的實用價值，也避開了它在倫理與效力上的雙重風險。